印度宰客这条道路走不通了，比亚迪整治阿三这招太狠了！年前印度买了1000辆电动大

印度宰客这条道路走不通了，比亚迪整治阿三这招太狠了！年前印度买了1000辆电动大巴，先交了50%订金拿到车壳子，后来又咬牙交了20%钱才发了电池。结果电池装好车后却还是不能用，一问才知道车被远程锁死了！   即便印方在支付了约七成款项后收到了车壳与电池，这些组装完成的车辆依旧无法启动，根本原因在于，这些高科技产物被比亚迪远程锁死。   最终的使用权被制造商牢牢掌握，直到印度财政部付清了1.5亿美元尾款，这批大巴才得以解锁。这种控制力并非单一的技术手段，它在交付环节就已布下。   比亚迪采用了“模块化运输”策略，将作为核心的刀片电池运往新加坡，而不是直接送达印度。   这在物理层面创造了一个必须依靠支付行为才能解开的关卡。这种强硬的底气，源于其难以复制的技术壁垒。   印度工程师曾试图拆解学习电池技术，却无功而返，这让印方在谈判桌上失去了寻找替代品的筹码。   这种控制策略还在演变。比亚迪未来计划只向印度出口巴士底盘，并对技术培训手册的内容加以限制，意味着知识的传递也被纳入了风险控制体系。   企业的商业策略，往往是市场环境的直接产物。比亚迪在不同地区的布局就呈现出巨大的差异。   在泰国、印尼等东南亚国家，企业能够顺利投资建厂、铺设渠道，合作流畅，订单稳定增长，那里的商业环境规则清晰，契约精神得到普遍尊重。   印度市场的情况却有所不同。不稳定的政策是一项显著风险，比亚迪一项价值10亿美元的建厂投资计划，就在2023年因“国家安全”理由被突然否决。   客户拖欠款项和压价的倾向，也让商业合作的成本增高，这种信任缺失并非只针对个别企业。在更宏观的俄印石油贸易中，印度坚持使用国际流通性极差的卢比结算，导致俄罗斯手握巨额资金却难以在国际市场使用。   这表明，当交易规则本身缺乏公信力时，无论是企业还是国家，都可能陷入类似的困境。   今天的强硬姿态，源于昨日的惨痛教训，比亚迪坚持“先款后货”的原则，很大程度上来自2017年一笔3000万货款被拖欠，耗费两年诉讼才得以解决的经历。   这种从被动受害到主动设防的心态，正成为越来越多中国出海企业的选择，在义乌的小商品市场，这种转变表现得淋漓尽致。   商户们不再盲目追逐订单，而是构建起一套成熟的风险防火墙。他们利用信用评分App和共享的“老赖”黑名单筛选客户，甚至在店铺里贴出“印度订单需全款”的告示。   分期和账期被彻底摒弃，全款到账成为发货的唯一前提。一些商户甚至采取分批发货的策略，确保每一笔款项的安全回收。