制图：乔寒云
2026年6月29日，荷兰商业登记局的一纸股权变更登记，为苏宁与家乐福中国的资本联姻正式画上句号。ST易购全资子公司苏宁国际以200万元对价，将客优仕（中国）控股有限公司100%股权转让给香港快行天下国际有限公司。公开资料显示，7年前，苏宁为拿下家乐福中国累计投入约52.24亿元，账面价值蒸发超过99.96%。
家乐福中国曾是外资零售的标杆，苏宁也曾被视为最具线下整合能力的中国零售商之一。然而，两者结合的结果却是加速坠落，换得52亿元入场、200万元离场的结局，这并非苏宁首次在跨界并购中折戟，却是最具象征意义的一次。
中国商业联合会专家委员会委员赖阳对中国经济时报·中时财经表示：“资本可以买企业，但买不回一个已经进入衰退期的业态。”当企业重金押注于正被时代淘汰的商业模式时，无论资本多雄厚、整合多努力，结局在交易达成的那一刻就已经埋下伏笔。
01报表盈利难掩业态衰竭
这笔交易最耐人寻味之处在于，200万元的转让款，却为苏宁带来了账面上约12.71亿元的预期净利润。
苏宁自然没有因这笔交易收获真金白银。根据ST易购公告，客优仕控股截至2025年末总资产仅13.15亿元，总负债高达76.68亿元，净资产为-44.59亿元，处于严重资不抵债状态。在此之前，苏宁已分批以“1元”“4元”“8元”“12元”的名义价格处置了20余家区域子公司，累计确认超过19亿元的债务重组收益。
但会计意义上的“盈利”并不等于经营改善。截至2025年末，苏宁对客优仕体系内部应收债权合计25.07亿元。业内人士认为，家乐福中国本身的价值坍塌，并非始于苏宁的财务处理，而是始于消费者对大卖场这一业态的需求消退。
赖阳直言：“我当时就不看好苏宁收购家乐福，不是因为苏宁没有能力，而是因为家乐福代表的大卖场业态已经进入衰退周期。一个业态的发展趋势，不会因为资本进入发生逆转。”他表示，家乐福被低价处置，真正退出市场的不是家乐福这个品牌，而是传统大卖场依靠“一站式购齐”的商业模式。随着消费方式变化，大卖场原有的消费者价值已经基本消失，这是业态发展的必然结果。
公开信息显示，收购之初，家乐福中国拥有210家大型综合超市、约3000万会员，2018年营收接近300亿元。到2022年末，门店降至147家，营收降至139.45亿元。2023年末，仅存4家门店。从200多家门店到几乎清零，用时不足四年。2020至2022年间，家乐福中国累计亏损超过60亿元。
赖阳对此分析指出，很多企业把电商当成竞争对手，其实真正的问题是消费者已经不需要过去那种商业模式了。转型也不能停留在改装修、改陈列、改名称，而是要重新建立新的消费者价值。过去依靠规模扩张的发展逻辑已经结束，未来必须围绕新的消费方式重构业态，而非修补旧业态。
大卖场的集体退潮为这一判断提供了佐证。2023至2026年，国内大型综合超市门店数量连续四年净减少。据中国连锁经营协会数据，2025年全国大型超市闭店数量达832家，平均每天关闭2.3家。
02“成功样板”的陷阱：“胖改”与会员店都不是答案
大卖场的集体溃败让传统零售企业陷入焦虑。过去两年，行业出现了一波又一波“抄作业”式转型：学山姆做会员制，学Costco做仓储式，学胖东来做服务驱动型调改。
永辉超市是这股浪潮中最激进的实践者之一。2024年5月至今，永辉启动“胖东来模式”调改已超过21个月，2025年关闭低效门店381家，同步对超300家门店进行深度调改，由此产生的一次性支出超过12亿元。但实际效果并不理想，2025年上半年永辉预亏2.4亿元，五年累计亏损超百亿元。2026年一季度，实现营业总收入133.67亿元，同比下降23.53%，公司将营收下滑归因于公司主动关闭低效门店、战略收缩。
赖阳对此持保留态度：“不能将盒马、山姆、Costco、胖东来当前的火爆当作未来方向。山姆受到消费者欢迎，一个重要原因是满足了消费者对食品安全和商品可信度的需求，但这并不意味着仓储会员店就是中国商超未来的主流。”
他进一步指出，胖东来更无法简单照搬，它在许昌这样的区域市场，经过长期经营形成了消费者信任、企业文化和经营体系，这是它成功的基础，也是“胖改”难以复制的根本原因。
国金证券在2025年7月的研报中也指出，胖东来式“服务驱动型”零售模式的崛起，确实让市场重新审视线下门店的价值，但“调改”的核心不在于模仿服务细节，而在于能否建立可持续的供应链效率和商品力。
与“抄作业”式转型相对，部分零售企业正在探索更贴近消费本质的路径。永辉超市2025年推出的“永辉生活”社区店，以500平方米左右的门店面积、精选SKU和即时配送为特征，单店日均客流较传统大卖场有所提升。沃尔玛也在2025年推出社区店业态，围绕“10分钟步行生活圈”选址。
赖阳表示，“今天传统零售企业最大的风险，不是没有学习新模式，而是总希望复制一个新的‘成功样板’。无论是会员店还是‘胖改’，如果脱离了形成这些模式的消费环境和经营基础，都很难真正成功。”
03回归消费本质：判断趋势而非追逐热点
如果说大卖场代表着“大而全”的旧时代，那么未来属于什么？
在快消行业内人士看来，零售企业首先要判断未来消费者需要什么样的商业，而不是追逐当下最热的模式。只有围绕居民日常生活重构社区商业和社区生鲜服务，实体商超才有持续的发展空间。
2024年中国社区生鲜零售市场规模约1.71万亿元，近60%的生鲜消费在社区场景完成。中商产业研究院预测，2026年中国社区生鲜零售市场规模将达到21153亿元。
渠道结构的变化同样不可忽视。贝恩公司与Worldpanel消费者指数联合发布的《2025年中国购物者报告》显示，新兴小型、便利业态正实现高速增长，而大卖场等传统渠道持续收缩。2025年中国即时零售市场规模预计达9714亿元，2026年将突破1万亿元。消费者不再需要周末开车去囤货，随时随地通过手机下单、30分钟送达，成为新常态。
苏宁自身的战略转向也印证了这一趋势。清仓家乐福之后，苏宁公开宣布回归家电3C主业，并将线下门店定位从“销售终端”转向“前置仓+社区服务站”。2025年上半年，苏宁线下门店销售收入同比增长11.7%，其中家电3C家居生活专业店可比门店收入同比增长14.45%。
但这种“回归”能否持续，真正的考验才刚刚开始。2026年一季度，公司营收91.78亿元，同比下降28.82%；扣非归母净利润亏损8.61亿元，资产负债率仍高达90.59%。甩掉家乐福这个“包袱”之后，苏宁能否在家电3C主战场上跑出可持续的增长曲线，仍是未知数。
就“坚守主业”和“拥抱变化”如何平衡等问题，中国经济时报·中时财经也联系了苏宁易购，截至发稿，尚未收到回复。
盘古智库高级分析师江瀚在接受采访时指出，苏宁的困境源于其长期以来的高速扩张战略，其损耗了大量现金流。尤其在掌门人张近东提出“智慧零售”战略后，为发展线下店面，收购了大量同行剥离的所谓“优质资产”，但这些资产并未形成有效的造血能力。此外，苏宁的多元化布局，如进军地产、影视、体育等，也带来沉重的负担，导致资源分散，影响了主营业务。